位于杭州余杭区的企业“春风动力”早年被称为“中国哈雷”，他们的全地形车和大排量摩托车产品远销欧美，在俄罗斯、德国、瑞典等10多个国家市占率第一。2015年9月“中国人民抗战胜利70周年”阅兵式上的国宾护卫摩托车，也是由“春风”制造提供。

这家成立31年，经历过2003年非典、2008年金融危机的动力运动装备制造商，目前通过全球2700余家经销商把产品销往100多个国家和地区。今年2月份开始的疫情冲击，考验着“春风动力”对中国和海外两个市场的战略平衡。 

我们访问了春风动力总经理赖民杰，听他讲述公司如何协同全球300多家供应商持续运转，以抓住中国市场新涌现的机会。

湖畔大学：我们印象中，春风动力的摩托车和全地形车主要销往欧美，这次受新冠疫情影响大么？

赖民杰：这次疫情对我们的影响分两个阶段，2月10日复工时，整条产业链好像就我们一家企业复工，员工到岗率只有20%。当时愁的是员工怎么安全回来，订单怎么尽量按时完成，供应链复产后物流怎么解决。

到3月中下旬，国内产能、供应链、物流基本恢复，海外疫情突然起来了，欧美都开始停止商业活动了。相对来说，海外市场里餐饮、旅游、酒店、航空业这方面受的打击更大一些，我们的运动车辆偏个人用品，不是瞬间没有，只是零售减弱。

其实对我们来说，今年是发展国内市场的好机会。2008年金融危机时，春风95%的销售来自海外；目前我们65%的订单来自海外，国内外基本四六开。这几年国内玩乐类摩托车的市场发展很快，今年我们会尝试进一步拓展国内市场，“一半一半”的战略应该是有机会的。

湖畔大学：2008年时绝大部分销售来自海外，一定受到很大影响？这几年是怎么调整国内外的供应链和市场的呢？

赖民杰：当时影响确实比较大，一个是海外市场需求下降，订单恢复起码花了2年时间；另一个是汇率变化极大，导致无法做生产计划。

那个时候，我们出口欧美的产品主要是全地形四轮车、摩托车。在金融危机前，我们已经开始把战略调向发展国内，以摩托车开拓国内的市场，因为全封闭型四轮车在中国很少有使用场景。

当时主要的方法，一个是加大新品研发，另一个是在国内增加市场投入和经销网点。比如，2009年研发投入3000万元，2010年超过5000万元，同时研发12个新车型，这在当时同类企业中没有先例。2010、2011年，我们推出了十几款新车型，逐渐在国内市场立脚。同时也研发成功650cc大排量摩托车等，填补了国内当时这项技术的空白。

做到今天的业务结构，我们花了10年时间。相较于10年前，状态平稳很多，整个企业的抗风险能力更强，不会说一下子非常难受。

湖畔大学：春风动力有300多家国内外零部件供应商，供应链在疫情期间受到什么影响，如何应对？ 

赖民杰：也是分两个阶段说。第一阶段，我们复工了，但国内大部分供应商还没有。比如湖北地区是汽配重镇，我们有一个提供ABS匹配刹车部件的供应商就在那儿，这是比较关键的零部件，缺了就没法生产。

我们是2月10日复工，之前自己备了一个星期库存——是年前特地准备的，我们知道别家复工可能没有那么快。但是碰上疫情，从复工到3月15日这一个半月时间里面，零部件其实是有挺多缺口的。

湖畔大学：这种供应链和零部件的缺口，有什么办法预防么？

赖民杰：可能没有统一的做法。我自己觉得，一方面，在大环境如此的情况下，只能在里面寻一些小的机会去解决这些问题。

比如前面提到的湖北供应商，非常幸运，他们有一部分库存，先想尽办法运过来，同时再生产。这个过程中会耽误几天时间，其实影响一天，就是1000多万的销售额。

还有温州乐清的供应商，他们货是准备充足的，还差最后一道包装程序就能运出来。当时也是尽量协调供应商以及当地经信部门，允许少量员工进入封闭的工业区进行包装，最后顺利运出来。

我们有5万多种物料，几百家供应商，情况各异，最难的时候业务部门每天会遇到类似上面情况的10多个“瓶颈点”，只能找各种方法去解决。

我们是有一个连着供需端生产数据流的“工业大脑”，实时给出订单情况和物料供应的轻重缓急、缺货数量，这是一个很好的判断依据。

湖畔大学：海外疫情爆发以后，你们的零部件供应有受到影响么？

赖民杰：我们在欧洲、日本、美国有许多供应商，由于有国内的经验，3月份我们一察觉海外有疫情爆发的苗头，立刻订足了3个月的货物，让他们加班加点在停工前赶出来。

这些零部件目前不是已经到货，就是已经离岸，至少能帮我们扛几个月的生产。这是我觉得非常庆幸的一点。

湖畔大学：针对疫情中供应链端的种种状况，你们会考虑做什么调整么？

赖民杰：一个企业最重要的两端，是要建立一种非常坚固的战略合作伙伴的关系，一端是供应链，一端是客户。如果供应商的能力和质量能满足，而且相互协同的非常好，疫情只是说延误了一些交付时间，这些大家都可以理解的。

企业真正的供应链的评估永远是质量、成本、交付能力这些方面。所以疫情本身对我们供应链的影响会比较小。假如说供应商的质量波动或者他的研发能力有波动，才是会影响合作的。

湖畔大学：你们的供应商，在疫情期间有出现困难么？你们会提供一些支持么？

赖民杰：有一些供应商，开工延迟一些日子，费用每天在发生但营业额出不来，就会有资金上的困难。我们会提前给他付款，付现金，帮助他们缓解压力。

但这种情况并不是特别多，总体来讲大家的现金流保持的都还不错。

湖畔大学：你们好像还给许多供应商和合作伙伴寄了口罩？ 

赖民杰：是的。我们的同事经历过“非典”，比较有经验，年初就采购了一些口罩和防疫物资。国内物资紧张时，调剂一部分给国内有需求的供应商和客户。海外的合作伙伴和客户，一开始他们都觉得我们这边不用戴口罩，但是后来发现他们身边一些认识的人甚至亲人，开始感染并且死亡的时候，也开始向我们求援。

现在国内防疫物资情况已经缓解了，所以后面是陆续给日本、欧美的合作伙伴寄送口罩和防疫用品，每家几千个吧。

我不确定帮助有多大，但我觉得对他们来讲，是在疫情当中坚定了合作的情感。很多海外的合作伙伴交往十多年了，我们会觉得像亲人一样。有一个关系很好的客户的父亲，80多岁，意大利人，原来几乎每年会见一次的，这次疫情中他去世了。

湖畔大学：疫情带来的种种挑战会影响春风动力的战略方向么？对你们的产业链会有什么影响？

赖民杰：总的来说是围绕原有的战略布局，抓住机会提升国内市场份额，我觉得国内国外市场“一半一半”是有机会的。只是在战术上稍有调整，比如经营计划、市场预算、产品采购等。

在国内也好，国际也好，疫情是公平的。所以更多的是体现为公司在整个市场的一个竞争力的问题，市场占有率的问题。我们业务的持续健康增长，是对所有合作伙伴最负责任的事情。

湖畔大学：国内推行城市“禁摩令”已经10多年了，春风关于国内外市场“一半一半”的判断，是怎么来的呢？

赖民杰：一方面，受疫情影响，很多人会偏好以个人交通工具替代公共出行。另一方面，在政策影响下，代步类摩托车的市场总量可能在减少，但玩乐类摩托车的市场正在崛起。

最近我们的产能其实已经恢复，但国内摩托车的订单量非常火，每个城市都有欠货，多的时候仅杭州就欠了100多台车。有些车友已经等了一个半月了还没拿到货。 

买我们大排量摩托的人，大部分都已经有汽车了，是基于自己的一个生活态度和方式去购买。

一般当某国GDP超过人均3千美金的时候，大排量的摩托市场就会开始出现，中国以后可能会变成全球最大的玩乐类摩托车市场，这是经济发展过程中的一个规律性的事情。

所以说今年应该是很好的机会，无论是市场的个人出行偏好或个人玩乐市场的发展，以及形势倒逼过来工厂内部做这个变革，都是最好的机会去发展国内的市场。我们现在国内国外是“四六开”，在这个基础上，“一半一半”是完全有机会的。 

湖畔大学：打算怎么做？

赖民杰：比如说，我们的市场主要看新产品，受欢迎的新产品会有更多竞争力，所以尽管在疫情当中，我们研发的费用不会削减，研发的人手不会降低，甚至进一步招聘壮大。然后会控制很多其他不该花的费用，基本上是这样的状态。

我们近期和KTM（奥地利知名摩托制造商）有一个合作，是针对玩乐类的大排量摩托车产品，强化我们的核心能力。 

然后通过新产品不断提升竞争力，提升占有率，提升规模、数量，这样的话会让供应链还有下游更好一些。 

湖畔大学：疫情中许多人在猜测接下来全球的贸易政策，和其他国家关于制造业的政策可能会改变。你们会作一些全球供应链布局上的调整么？ 

赖民杰：全球供应链的一个布局，特别是对海外的这些品牌来看，比如一开始由于疫情的影响，中国的零部件无法出去，造成海外生产力的影响。那么第二阶段当他们出现疫情的时候，一些防疫物资和设备，也非常依赖于中国。那么在疫情过去之后大家会重新思考这个事情。

比如，海外的企业会考虑一部分的产业链转移到东南亚去，或者在自己的国家里面会设一些极重要的产能。我觉得这个事情可能性非常大。

在这一波冲击过程中，中国企业是否可以保持一个比较好的竞争力，保证整个产业链的完整性和竞争力是一个关键，这就涉及生产成本、质量、效率的问题。

对我们企业来说，其实除了制造的效率提升和产应链布局，更大的不确定因素是贸易政策。比如关税、汇率，比如很多国家都规定达到一定“国产化比例”的产品才允许在本国销售。所以海外布局、投资并购也是一个重要的动作，要占有一个比较好的市场份额，有些动作是一定要做的。

来源：湖畔大学微信公众号